浅谈传统银行网点转型发展思路与对策2篇

浅谈传统银行网点转型发展思路与对策2篇浅谈传统银行网点转型发展思路与对策　51现代金融2021年第5期　总第459期基层聚焦摘要：长期以来，基层网点作为商业银行开展业务的前沿阵地和宝贵资源，对促进业务发展起着下面是小编为大家整理的浅谈传统银行网点转型发展思路与对策2篇,供大家参考。

篇一：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策

现 代 金 融2021 年第 5 期

　 总第 459 期基层聚焦摘要：长期以来，基层网点作为商业银行开展业务的前沿阵地和宝贵资源，对促进业务发展起着不可替代的重要作用。然而，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已不能满足客户日益变化的金融需求。本文分析当前基层网点面临的严峻形势，提出商业银行网点转型发展的思路。一、当前基层网点面临的严峻形势（一）银行同业竞争加剧。一是银行产品同质化严重。我国大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、民营银行、农村商业银行、外资银行等各类金融机构产品同质化严重，缺乏独有的特色产品，更是缺乏独家产品的专利保护，头部效应不明显，其他银行的类似产品通过适当的优惠甚至可以赶超头部银行。二是存贷利差收窄，盈利能力下降。随着利率市场化的基本完成，政策性利差红利开始消失，加之金融业跨界竞争加剧，民营银行如雨后春笋般不断成立，纷纷加入揽储竞争中，推出可观的利率上浮政策，同时国家存款保险制度的出台，存款保险实行最高偿付限额为人民币50万元，为小金额储蓄存款提供制度保障。另外为有效刺激经济，在政策引导下市场贷款利率在实质性下降。以1年期的贷款基准利率为例，从2012年至今贷款基准利率经历数次调整，实际利率处于下降趋势。（二）网点布局与经营要求存在不对称。一是网点内部布局不合理。随着银行净利润的下滑，单位用人成本的提升，租赁网点租金的上涨，传统注重柜面业务办理方式已无法维持，部分基层网点起初设计5-6个对外窗口，目前实际对外窗口仅2-3个，闲置的窗口造成内部空间的浪费，无法有效利用。客户等候区、自助服务区、智能服务区布局陈旧，无法跟上网点转型的新要求，客户体验感差。二是城市规划，中心转移。随着城市建设加速发展及中心辐射的增强，出现了多个新经济商圈，一些基层网点周边的商圈结构也随之改变，网点未能及时转型，准确定位目标客户，同业竞争力下降。（三）员工能力有待提升。一是主动服务意识不足。近年来各行各业的服务水平都在提升，银行员工年龄层次上至60后下至90后，年龄跨度大，少数员工未能及时树立“以客户为中心”的服务至上意识，员工未从自身找原因，未向优秀服务行业学经验，总是在客户身上找理由，缺乏换位思考能力，甚至出现解释不耐烦的现象。二是业务知识储备不足。从神秘人测评结果看，暗访人员询问信用卡日累计取现次数、优惠活动等问题时网点人员不知晓，已充分暴露出网点人员对于一些常见的业务知识不熟悉。随着柜面人员的减少，柜员也是一人多岗，从原先的对公柜员、对私柜员、主出纳、代班主管定岗定责、专人专岗，到转型后的综合柜员制，柜员既要熟知对公业务也要熟悉对私业务，人人营销势在必行，柜面还应掌握部分金融产品的浅显知识和营销技巧。（四）线上化后到点客户减少。一是掌银、网银加速发展。近年来银行加速发展线上业务，网上银行、手机银行业务量迅速增长，传统的转账业务、明细打印、存款证明、信用卡申请等业务均已实现从线下向线上的转移。网点工作人员利用办理业务的机会向到点客户营销金融产品的机会减少，加大了营销产品的难度，如何有效提升客户忠诚度也是摆在眼前的难题。二是服务客户趋于老年化。部分网点的业务效能受到对网点依赖程度较高的中老年群体的限制，这一群体对于网点效能的贡献逐渐降低。对于60岁以上的客户根据实际情况以及客户的认知水平判断能否开通电子银行渠道，综合超柜对于70岁以上的客户部分业务受限办理，无形中影响了网点业务办理的效率，从事传统业务的员工价值创造逐渐降低，低效能的网点无法支撑高额的经营成本。浅谈商业银行基层网点转型发展的路径□  刘  杨

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　 总第 459 期基层聚焦 二、现阶段基层网点如何开展转型工作（一）树立现代化服务理念。一是提升基层网点整体服务水平。热情、周到的服务一直深受客户的青睐，良好的职业形象是一个人内在品质的外在反映，积极、主动的服务能够提高金融产品营销成功率，主动问候送别让客户有宾至如归的感觉，销售的合规是业务开展的前提和保障，舒适整洁的卫生环境令客户身心愉悦，良好的服务是网点的隐形财富和获客途径，能够吸引优质客户的光临，提升网点的经营业绩。二是做好客户投诉处理与接待工作。客户是企业生存、发展的基础，是企业利润的来源，客户信赖度越高，期望值越大，越不容易化解不满或愤怒，也就越容易投诉。遇到投诉时应正视客户的问题，积极换位思考，尽力解决问题，确有不足之处应想方设法改进，及时发现管理与服务中的不足，而不是回避客户反映的实际问题，只有在认真吸取经验和教训中才能促进服务质量的不断创新与提升。三是持续做好特殊客户群体服务工作。基层网点承载着银行的对外服务形象，对于特殊群体的服务更是体现国有大行的责任担当。对于社会中的特殊群体，应积极主动提供有温度的服务。网点权限内能解决的，要现场及时解决；对于因制度要求无法及时处理的，受理人员要耐心向客户作出解释和说明，并及时向上级行主管部门报告，切实提升老年人等特殊客户群体服务品质。（二）加快人员结构调整。一是注重人才队伍的培养。近两年入行的年轻员工直接补充到基层网点，充当客户经理角色，风险意识淡薄，需加强合规意识和风险防范的培训；柜员转岗至大堂经理，缺乏足够的营销技能，需要充足的适应时间；智能设备的加速推广，熟悉设备使用的专业人才队伍要紧紧跟上；客户经理的新岗位职责制定，亟需多层次复合型人才的补充。以往通过营销比赛看业绩、通过青年论坛看思想、通过业务比赛看技能的途径对于新型化的基层网点也将发生改变，上级行更要注重人才的培养，做到不拘一格降人才。二是根据岗位职责开展业务培训。新的业务层出不穷，应做到理论与实际相结合，了解具体的业务流程和注意要点，才能高效、专业地开展工作。培训的目的是为了促进员工职业能力的提升，更好地胜任目前的实际工作及制定未来的职业规划。综合超柜、智慧货架、多媒体广告机、多功能叫号机、智速账户平台等新设备、新系统的应用，切实提升了业务办理的效率和产品展示的途径，因此有针对性的培训也是实实在在地顺应网点转型的工作要求。三是实行末位淘汰制度。根据各岗位的总体目标和具体目标，结合实际情况，以考核的结果对排名靠后的员工实行淘汰或转岗的举措。建立岗位人才后备队伍，考核排名靠后的员工调至其他岗位任职，通过岗位轮换，提升现任岗位员工的工作积极性，防止出现“温水煮青蛙”现象，逐步提高人才队伍的专业素养和业务能力。（三）合理规划网点选址和布局。一是及时调整网点位置。随着城市建设加速发展及中心辐射的增强，出现了多个新经济商圈，基层网点客流结构也随之变化，部分网点附近的商圈、交通条件与目标客户已发生改变，加之同业竞争越来越激烈，固步自封、墨守成规将会渐渐失去在手的客户资源，对于潜在客户也无足够的吸引力。迁址网点的选择应考虑人流、街道、成本、交通、周边小区、写字楼等综合要素，好的位置能够降低获客的成本，更容易做到引流客户。停车是否便捷也应成为选址的必要条件，关系到高端客户的到店体验。二是优化网点内部布局。高柜服务区、智能服务区、自助服务区、营销服务区、集中办公区应空间分配得当、结构布局合理，给客户提供一个舒适、安全的多元化服务环境，智能服务区机具摆放做到合理，兼顾内部员工指导和客户使用方便；客户等候区有效减少与业务办理区的距离，缩短叫号后的等候时间；营销服务区增加产品互动，多样化、细节化、互动化展示金融产品。统筹设计员工更衣室、休息室、档案资料室、员工食堂等，提升工作环境的舒适度。（四）挖掘客户需求，提升客户粘性。一是积极主动营销。随着银行同业竞争加剧、净利润下降，业务自然增加逐年减少，迫使网点员工要主动了解客户需求，提供合适的金融服务。在柜面服务时主动递送产品折页，开展一句话营销；在厅堂服务时主动询问客户需求，推荐合适的产品；不定期地通过整点营销和产品宣讲等方式，增强客户对金融产品的接受度。二是提升客户的粘性。建立长远的客户关系，注重客户的感情维护，产品推荐时根据客户的喜好、风险承受度、资产状况，切勿因为了完成某个时

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　 总第 459 期基层聚焦点的营销任务，有损客户的经济利益。节假日时发祝福短信，紧急时刻为客户提供更多的便利服务，给予客户真正实惠的营销活动，服务要做到为客户解决和处理问题。既要将新客户变成老客户，又要维持好老客户变成忠实客户。（五）注重业务分流。一是提升业务分流率。根据巴莱多定律，银行80%的利润源自20%的客户贡献，日常中90%以上的业务为标准业务，也无法创造有效价值，可以通过业务分流至自助设备、掌银网银和超柜办理，节省有限的柜面资源，释放人力从事外拓营销及客户维护。二是优化运营流程。针对开户的繁琐系统开发智速账户平台，缩短柜面业务办理时间；客户存量借记卡的销户，系统支持批量挂失销卡；客户开卡前需签订多份告知书，通过系统整合实现签一次。大多数的流程优化都是从网点实际操作中得到启发和征求意见，网点应多留意系统存在的缺陷，做好系统缺陷的收集和定期上报工作，优化升级提升系统的高效性和便利性。三是开发便捷易懂的自助设备。自助设备要注重新技术应用和功能创新，贴合客户的实际需求，优化自助设备的页面布局，让客户轻松、自主地上手操作。针对特殊群体客户，设备应更加人性化，如拍摄人脸头像时摄像头可以上下高低调节，针对年龄段推送有差异化的操作界面，促进传统业务的自助办理。三、未来基层网点的创新发展思路（一）创新发展提供个性化服务。一是因地制宜促发展。地理位置不同的网点周边的商圈和客户群体存在差异，应提供特有的服务提升客户粘性。处在办公写字楼附近的网点，周边企业客户资源丰富，网点可以提供免费的咖啡、多功能按摩椅供客户等候时使用；处在居民区附近的网点，周围个人客户资源丰富，网点赠送礼品时应偏向家用型，如食用油、床上用品、水杯水壶等；处在景区附近的网点，周边流动客户资源丰富，网点可以通过联名、优惠的组合套餐推荐金融产品。通过向优秀的服务型行业学经验，如餐饮和航空业，不断提升自身的服务意识和水平，提升网点的竞争力。二是提供个性化的服务。基层网点要提供个性化的服务，如创新推出“沙漏限时”服务，客户在柜台办理业务时，柜面经理提示客户留意沙漏计时，对私业务以15分钟限时，对公业务以45分钟限时，给客户业务完成的心理预期，如遇特殊情况沙漏滴完业务未办理完毕，柜员给客户致歉并由网点免费为客户提供礼品。（二）注重风险管控促进业务发展。一是防范业务风险。合规是业务发展的前提和保障，近几年来，不法分子利用各种手段实施金融诈骗，手法不断翻新，开立账户后从事洗钱活动，银行可能面临洗钱风险和监管处罚风险。人员内外之间变动频繁，柜面岗位人员业务素质参差不齐，对岗位风险防范意识比较淡薄，制度执行不能完全到位，新业务新规定学习不到位导致柜面差错发生。二是关注员工行为。资本市场不确定性因素较多，债市、股市、汇市波动加大，金融同业竞争的日益加剧，网点业务领域的不断扩大，诱发各类风险和案件的因素也与日俱增。与此同时，受拜金主义、享乐主义影响，部分员工的价值观念也发生了改变，有的受利益驱使“闯禁区”、“碰红线”，各类违法违规违纪行为也呈现出多样性、隐蔽性和突发性，员工若不能守住自我底线，极易引发内部风险事件和外部刑事案件。（三）制定前瞻性的发展战略。一是丰富金融产品。扩大在销代理金融产品的种类，促进与更多的证券、保管公司合作，提升代理产品的中间业务收入；与时俱进开发有竞争力的金融产品，员工开展营销时才能具备有力的“武器”；提升银企合作的关系紧密度，因地制宜地推出特色活动方案以及合作产品。二是大数据驱动的精准营销。在做好客户信息保密和客户隐私保护的前提下，有针对性地对目标客户开展精准营销，摒弃广撒网式的粗放式发展模式，节省人力资源和营销成本，要充分利用职业特点、居住环境、收入情况、日常喜好等大数据信息，综合评估客户的类型和风险承受度，推荐合适的产品。三是推进人工智能普及。金融机构应紧跟科技潮流，更新、升级基层网点的设备，如针对简单的业务咨询，大力推广智能客服机器人，辅助维持大堂秩序；推广智能语音客服，减轻基层网点电话接听量；扩大语音录入的使用场景，缩短业务录入时间，提升业务办理效率。将成熟的外部技术积极转化、应用，提升业务效率和科技水平，促进基层网点加快转型。（作者单位：农业银行无锡新吴支行）

篇二：浅谈传统银行网点转型发展思路与对策

2020.12从实践来看，伴随着金融科技快速发展，商业银行线下网点遭受到不同程度的冲击，呈现出智能化、线上化、综合化的变化趋势，但数量众多、广泛分布的营业网点仍是银行基础性、战略性的核心资源，也是服务广大客户的重要载体。首先，商业银行的大量业务都必须采取面签的方式，这为物理网点的存续提供了逻辑支撑。其次，网点扩张的核心路径将不再依赖传统的重资产模式，而是通过全渠道协同、线上线下一体化加速扩张网点辐射半径，打造多元化的获客场景，定制个性化的客户体验，为客户创造更高价值。再次，物理网点是银行与客户面对面沟通和交流的主要场所。因此，物理网点将长期存续，但经营模式、发展方向将会发生巨大的变化，从简单地依托物理网点“阵地式”经营，发展为全渠道服务体系的重要支撑、线上渠道发展的基础、获客的主入口、营销的主渠道和服务的主平台。一、商业银行营业网点发展趋势（一）注重挖掘营业网点综合效益20 世纪 90 年代，银行网点数量迅速扩张，并以此抢占市场份额。近年来，基层网点利用效率趋于下降，网点空心化、自助设备闲置等情况倒逼银行加快网点转型。从上市银行来看，购置固定资产支出增速明显下降 ：2009—2014 年，购建固定资产支出从 929 亿元增长至2305 亿元，增长了近 1.5 倍 ；2015—2018 年，购建固定资产支出分别为 2027 亿元、2235 亿元、1912 亿元、2323 亿元（见图 1）。总的来看，银行从注重固定资产的规模化投入转向挖掘网点综合效益，不断加强网点周边金融生态分析，依据地理位置、客户情况来配备网点资源和人员，并集中核心资源降低网点空心化对银行业务流失的影响。（二）压缩营业网点数量从国有银行和股份制银行来看，营业网商业银行网点发展趋势与转型路径胡小慧

　谢兆海摘要 ：随着金融科技的快速发展，商业银行线上化渠道不断推陈出新，线下网点发展面临挑战，推进网点转型迫在眉睫。本文分析了商业银行营业网点转型的必要性，梳理了营业网点的发展趋势、功能定位和转型实践，借鉴国内外银行网点转型经验提出了转型路径与对策建议。关键词 ：商业银行

　网点转型

　渠道建设中图分类号 ：F832.2

　文献标识码 ：A

　文章编号 ：1009 - 1246（2020）12 - 0095 - 06金融实务

　962020.12点和自助银行数量下降，柜面员工减少，并且网点地理位置也出现结构性调整。在裁撤网点的同时，电子银行交易总额迅速攀升，手机银行客户数呈现出快速增长的趋势。例如，2009 年以来浦发银行自助银行数和营业网点数经历了先升后降的过程，自助银行个数从2016 年最高点的 4801 家逐年下降至 2018 年的 3603 家，即每年关停 600 多家自助银行，但同时手机银行客户数呈现爆发式增长，2018年年末已接近 3500 万人（见图 2）。（三）推动业务线上化从城市商业银行来看，有形网点正在向互联网平台转换，传统银行柜面交易正在向线上渠道迁移，生物识别等技术促进了网点从有形转向无形。目前，大部分城商行已经利用自身灵活多变的特点，实现了网点灵活布局，营业网点数量平稳增长。例如，近年来南京银行和宁波银行网点数稳步增长，未出现前期的大幅增长和后期的集中关停。2008—2018 年，宁波银行网点数从 81 个增长至 338 个，南京图 2

　浦发银行营业网点与手机银行客户数图 1

　上市银行购建固定资产支出（单位：亿元）??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????金融实务

　972020.12银行网点数从 64 个增长至 191 个（见图 3）。（四）提升营业网点设备使用效率随着柜面和自助设备交易量呈现下降趋势，设备闲置现象日益突出，部分设备所需要的维护成本、经营成本已经远远高于获得的利润。商业银行已脱离总资产迅速增长的区间，通过撤并低效设备、利用大数据投放在行及离行设备，可以有效提高设备使用率。以农业银行某市级分行为例，2018 年以来通过全面梳理、逐台建档、分析测评，提升自助设备使用效能，共清理低效自助设备 300 余台，调整后设备每台日均交易量比年初提升 20 笔，全年节省费用超过 500 万元。（五）提升营业网点智能化程度通过提升网点智能化程度，简单、重复劳动的柜员岗位不断被取代，人力资源结构得到优化，网点营销人员占比增加。同时，增强前台后台的业务协同，强化营销职能，重视差异化、专业化、综合化经营的人力资源队伍建设。例如，工商银行利用区块链、物联网、人工智能等前沿科技，深入推进网点智慧转型，提供更高效、更便捷、更智慧的金融服务（杨建勇，2020）。截至 2019 年末，工商银行已完成智能化改造的网点达 1.57 万个，配备智能设备 8 万台，智能服务覆盖个人、对公等领域的 287 项业务。二、商业银行营业网点转型实践（一）富国银行富国银行历史悠久，从一家快递公司发展为 2013 年全球市值排名第一的银行，其一半以上的利润增长点便是社区银行。在金融创新的浪潮中，富国银行坚持传统商业银行业务，专注社区银行建设和零售业务。富国银行将自己定义为一家多元化经营的、以社区为基础的金融服务机构，主要业务包括社区银行、批发银行、财富与投资管理三部分。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，截至2019 年末，社区银行业务收入占其总收入的53%，是富国银行最核心的业务。富国银行致力于将网点建设成社区中心，提供有温度、有亲和力的服务，同时定期组织社区活动和社区捐赠，为社区提供志愿者服务，从而赢得图 3

　南京银行与宁波银行营业网点数量（单位：个）金融实务???????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????????? ????

　982020.12朋友和获得客户。（二）安快银行安快银行 1994 年只有 6 个网点和 1.4 亿美元总资产，经过十年的迅速发展，2004 年分行数量已扩展到 200 余家，其秘诀便是借鉴零售业服务模式。安快银行定位于出售金融服务的零售商店，并一直强调“顾客”而非“客户”。美国安快银行被誉为“不像银行的银行”，每家网点风格迥异，但都舒适而时尚。通过交互式触摸屏，客户可当场浏览并购买各类商品。同时，安快银行提供读书看报、免费咖啡等服务，打造物理网点舒适惬意的温馨体验，即使客户不办理业务，也可以因社交或商业在此交流。安快银行致力于服务社区里的每一个人，举办包括诗歌朗诵、电影之夜和艺术收藏研讨会等各类活动。（三）Capital OneCapital One 被视为大数据银行的先驱，其目标是为那些被银行忽略的次级客群提供个性化服务。Capital One率先探索大数据应用，将其应用于获客、风控和运营等诸多方面，形成了基于数据驱动的核心能力。其积极掘金次级客群，取得了风险与收益的平衡，也证明了自己的商业模式。与传统银行不同，Capital One 成立很久之后才开始设立线上网点，并将其打造成为品牌宣传、形象展示和客户体验的重要窗口。Capital One 打造“咖啡银行”，提供咖啡店的各种设施与服务，银行服务是嫁接在咖啡服务上的附加，其经营网点可以视为提供金融服务的咖啡馆。三、商业银行网点转型路径（一）实施“服务经理”管理机制启动无柜台智能网点转型，结合网点区域特征、客户结构、智能设备配备、业务量水平、柜员配置情况等多方面综合考量，实施“服务经理”管理机制，整合柜员、大堂经理、低柜理财专员岗位，有效释放多名柜面人员充实到营销条线，实现网点人力资源的整合与利用。服务经理参与厅堂分流、营销转介，打通柜台内外壁垒。规范服务经理的站位和工作路径，改善厅堂环境，提升客户满意度。（二）精准优化业务流程加大网点建设力度，保障网点迁址调整、标准化改造、智能化升级建设，同步实现智能柜台、自助设备的县域支行全覆盖，夯实发展的渠道基础。推进授权集中，减轻网点负担；推进网点电子印章及无纸化 ；推行集中开户线上化，优化企业开户服务。同时，通过增配智能设备、引导客户线上交易、考核网点业务线上迁移率等措施，提升业务处理自动化率。（三）打造特色银行深耕社区经营，通过高频次、多样化的外拓、沙龙、微讲座等活动，持续拓展基础客群。各网点挖潜存量客户，细化老龄群体、县域高净值客户、新兴族群、城镇化群体等存量客户的分类，针对特色人群、特定客户，定制专项产品。实施“一行一品”战略 ：针对老年客户占比高、城区老年人偏多的现状，着力打造“老年银行”；针对女性客户较多，深化与当地妇联合作，开展花艺、烘焙、护肤等女性客户喜爱的活动，通过“走出去、请进来”策略打造“女子特色银行”；根据地区学校分布特点打造“园丁银行”，对教师进行产品定金融实务

　992020.12制和温馨关怀，提供贴心服务等。（四）优化线上渠道与传媒企业在 APP 上开展合作，打响消费贷产品的市场品牌，有效推动消费贷客户规模增长。扩大线上支付的场景覆盖面，积极营销专业批发市场、家具城、餐饮店、烟酒店、小型超市等商户。同时，上线二维码线上交通缴罚、社保自助缴费一体机项目，将线上支付嵌入社保缴费自助一体机，以政府采购项目落地为契机批量获客，带来客户和存款的双提升。（五）强化场景建设医疗、教育和出行三大场景项目不断落地能够带动代发薪、消费贷、手机银行、直销银行、信用卡等业务的提升。医疗场景方面，精准定位，锁定规模较大的乡镇卫生院、专科医院等，提供“标配 + 定制”的个性化服务方案，签约各类医疗机构 ；教育场景方面，争取签约教育机构的数量稳步增长 ；出行场景方面，推动车主成为银行客户，将金融产品嵌入各类停车平台，批量获客。四、对策建议（一）整合渠道资源从实践来看，线上与线下不是相互替代，而是一起共生共存、相互融合、互补长短。对于简单重复的业务可以将线下客户分流至线上，降低成本、提高效率。对于线上获客的潜力客户可邀约至网点，挖掘客户其他需求。例如，拓展投资型客户，加强理财、基金等产品的签约，将一般线上客户转化为财富客户。在线上线下互融中，平台的作用至关重要，要有效地连接起消费、生活和金融场景，更要顺应互联网时代行业细分化、垂直化的走向，聚合多方客户、信息、技术和服务资源，形成营销、支付、服务、消费金融的闭环格局，构建以用户为中心、以平台为支撑、以场景为依托的大众消费生态圈。要构建“网点 + APP + 场景”的线上线下全渠道融合模式，通过网点线上店、小程序、二维码扫码等，实现银行 APP 与线下服务网络的有效衔接，将网点提供的金融产品和优质服务无缝隙地嵌入到客户业务全流程的相关场景中，通过多样化渠道满足客户需求。同时，大力推进借记卡绑定微信、支付宝等第三方支付平台，使本行借记卡成为客户日常清算、缴费的主账户。（二）升级展业模式一是搭建社区交流中心。一方面，成为周边居民了解社保、医保等政务信息的服务中心并提供金融缴费服务，通过厅堂关怀、温暖服务以及面对面服务等为客户量身裁衣，增强客户黏性。另一方面，成为企业了解税务、科技专利等信息资料的中心。企业不仅可以了解最新的金融产品，还可以获得银行提供的行业研究报告、可合作的供应链企业信息。银行也可以更多地了解企业的经营状况，针对企业的金融需求，为企业及其员工提供便捷服务与政策优惠。二是连接周边商户、医疗中心，将网点建成商圈金融生态的落地平台。利用数据平台向商户定期提供收支情况表，对商户推荐相关的金融产品和服务。为网点圈揽一批具有稳定行为习惯和金融服务需求的忠实客户，金融实务

　1002020.12作者简介：胡小慧，女，供职于江苏银行泰州分行；谢兆海，男，供职于江苏银行泰州分行。（责任编辑：张毅颖

　校对：ZQL）以网点为阵地，构建周边集支付、结算、理财、融资、电商等服务的一体化平台。围绕“衣、食、住、行、乐、教”与商户和门户网站共建平台，实现互惠互利，线上嵌入业务办理场景，线下配置支付工具，使银行卡成为主流消费市场的首选或支付载体。三是形成集聚效应。网点的地理属性决定了网点具备对本地商圈长期辐射的能力，提供有温度、个性化的服务体验，可以最大化地激活网点的“社交属性”。以满足客户综合金融需求为导向，推动综合型网点实现对公对私一体化经营，以公带私拓展营销，以私促公加强信息挖掘。瞄准授信份额较高的对公信贷客户，拓展工资代发业务，落实“公私联动 +批量获客”，实现代发工资全覆盖。同时，营销企业主、管理层、经营层，提高代发质量，注重潜力深挖，撬动基础客户。（三）提升网点效能一是展示品牌形象。物理网点是推介产品和提供服务的最佳场所，是宣传银行品牌形象的重要窗口。加快 5G 科技运用，将银行最新的智能化成果、金融产品和金融服务在旗舰店统一呈现，通过现场体验、科技触屏等途径宣传银行文化、银行产品，实现产品推介，让客户有“逛店”体验，从“来办事”变为“过来玩”。二是增加科技含量。借助科技力量，加快金融电子化建设，通过深化厅堂改革，减少人工业务办理，缩减柜台空间，压降运营与人力成本，使客户快捷、高效地完成业务办理，提升网点服务效能。加快服务经理队伍的建设，有条件的可打造“个人工作室”，发挥服务明星、核心资深经理对客户群体的影响力。三是实施大数据营销。重视大数据资源，发挥网点数...

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